O conceito de antifrágil do autor Nassim Taleb se baseia em algo que se beneficia do caos, que cresce e se fortalece com estresse e desordem. Pensando na importância de as empresas e líderes se adaptarem às constantes mudanças do mercado, aos avanços da tecnologia e do constante aumento da concorrência, este conceito é algo que deve ser refletido tanto na vida profissional dos gestores quanto na empresa como um todo.
Taleb afirma que são nos momentos estressantes que evoluímos, saímos da zona de conforto, aprendemos com as dificuldades e saímos mais fortes. Ele acredita que, quando estamos em uma situação confortável, acabamos tendo um desempenho pior. “Os melhores cavalos perdem quando competem com os mais lentos e vencem contra os melhores rivais”, segundo o autor.
É o que aconteceu com algumas empresas que faliram mesmo estando no auge de sua eficiência. Porque mesmo sendo eficientes, competitivas e lucrativas na época, tinham uma fragilidade e elas não estavam preparadas para reagir a um possível agente estressor, possibilitando a sobrevivência no mercado.
Mesmo em períodos de estabilidade, precisamos ter consciência de que fatores externos e inesperados podem aparecer. E, por conta disto, sempre buscar aperfeiçoamento para lidarmos com a aleatoriedade. Adiar crises ou fugir de agentes estressores não é o caminho para nos tornarmos antifrágeis, sairmos melhores ou mais fortes após um problema.
Porém, será que precisamos esperar o estresse, problema ou caos acontecer para nos tornamos antifrágeis? E como trazer os ensinamentos de Taleb para a vida empresarial de forma prática?
Para isso, é necessário reconhecer qual é a nossa fragilidade hoje, nossa restrição ou o nosso elo mais fraco do sistema, de forma que possamos ser mais fortes e antifrágeis.
Essa ideia pode ser bem relacionada com a metodologia de gestão Theory of Constraints (Teoria das Restrições), ou como é conhecida: TOC. Esse corpo de conhecimento pode ser aplicado em diversas áreas. Parte de sua premissa básica de que tudo é um sistema e de que todo o sistema pode ser melhorado. A TOC acredita em melhoria contínua através do foco na restrição do sistema, daí o seu nome, Teoria das Restrições.
Segundo o Dr. Eliyahu Goldratt, físico israelense que criou a TOC, a restrição do sistema seria justamente o elemento que dita o ritmo do sistema como um todo para atingir a sua meta. Trazendo a metáfora de uma corrente: a fim de deixar a corrente mais forte, não precisamos fortalecer todos os elos, mas sim, apenas o mais fraco deles.
Definir uma meta ambiciosa
Primeiramente, precisamos ter clareza sobre qual é a meta do sistema e, para tal, precisamos ter uma visão holística e enxergar a empresa como um sistema, de forma uma forma simples e global. Para Goldratt, a meta de uma empresa não é ser mais produtiva ou mais digital, mas sim criar uma vantagem competitiva para vender mais, aumentar seu lucro e agregar mais valor a todos os stakeholders: acionistas, clientes, fornecedores, funcionários e sociedade.
“Valor é criado através da remoção de uma limitação significativa para o cliente, de uma maneira que não era possível antes, em uma extensão que nenhum outro competidor pode entregar” – Dr. Eliyahu Goldratt
O guru de gestão também ressalta a importância de definirmos uma meta ambiciosa. Conceito relacionado também com o exemplo dos cavalos de Taleb, que vencem de seus melhores rivais, ou seja: precisamos de um desafio para sairmos da zona de conforto e termos um desempenho melhor.
Portanto, a Teoria das Restrições deixa o desafio: “O que é difícil, talvez quase impossível, mas se não fosse mudaria tudo?”, e então: “A não ser que?”. Esse questionamento leva o gestor a pensar fora da caixa, a olhar a realidade como ela é, porém, não assumir que não pode fazer nada a respeito.
Após a definição de uma meta ambiciosa, o principal mindset da Teoria das Restrições pode ser utilizado e resumido em duas palavras: foco e simplicidade.
Foco na Restrição
Segundo a TOC, é a restrição que tem o potencial de aumentar significativamente o resultado e a entrega global da empresa, sendo nela que devemos focar nossos investimentos, nosso tempo e nossa energia. Citando o próprio Goldratt: “Não melhorar tudo o que pode ser melhorado, mas melhorar o que deve ser melhorado.”
Usando o exemplo de um ambiente fabril, a restrição pode ser aquela máquina ou recurso mais escasso que possui menos capacidade em comparação aos outros recursos. Portanto, o resultado global do sistema produtivo seria exatamente a capacidade daquela máquina ou recurso. Não adianta investir tempo e energia em aumentar a eficiência nos recursos antes ou depois da restrição, que já possuem mais capacidade por definição. É o recurso restritivo que deve ser o mais eficiente possível, pois é ele que dita o ritmo global da cadeia de produção. Devemos nos preocupar em melhorar a eficiência deste recurso, e não se todos os recursos estão sendo os mais eficientes.
Esse conceito vale para todos os tipos de sistemas: indústrias, varejos, empresas de serviços, instituições, hospitais, escolas, governos, e até mesmo para nossa vida pessoal e profissional, pois uma pessoa também é um sistema.
Ponto que também podemos relacionar com a ideia de Via Negativa de Taleb, em que normalmente somos reconhecidos pela ação e não pela inação, porém não deveria ser assim. A Via Negativa é ter conhecimento do que está errado, do que não funciona. E parar de fazer o que não funciona implica que a inação é melhor que o excesso de ação.
Para Goldratt, foco é decidir o que fazer e, mais importante ainda, o que parar de fazer. E o mais difícil é justamente a segunda parte, e como definir o que deve parar de ser feito. Para o israelense, se algo que nos impede de alocar atenção gerencial na restrição quando for necessário, devemos parar de fazer. Não irá impactar o resultado global.
Pensar com Simplicidade
Qualquer sistema, por mais complexo que pareça, é governado por apenas poucos elementos. Isto é simplicidade inerente.
Esse conceito de TOC se baseia em que muitos efeitos negativos convergem para apenas uma, ou poucas, causas. Não muitas causas. Não é preciso tocar em todos os efeitos negativos para resolver os problemas, e sim, apenas na causa raiz.
Goldratt afirmava que as melhores soluções, na verdade, são simples. Soluções simples podem ser difíceis de serem desvendadas, pois simples não é sinônimo de fácil. Mas são elas que irão levar a organização para maiores resultados através de processos simples e robustos. Muitas vezes, temos a tendência de tornarmos as coisas mais sofisticadas que deveriam, pode dar uma ilusão de progresso, mas não está realmente auxiliando a atingirmos nossa meta ambiciosa.
“É fácil encontrar uma solução complicada. A real dificuldade é encontrar uma solução simples.” – Dr. Eliyahu Goldratt
O israelense, e físico, também costumava falar que devemos “pensar como um cientista”. Portanto, relacionar efeitos indesejáveis para encontrar a causa raiz. O raciocínio científico sempre procura estabelecer a relação de causa e efeitos para simplificar o entendimento da realidade. E aprender com ela. Tanto para definirmos a causa raiz dos problemas quanto para definirmos um caminho de solução simples, sem excesso de sofisticação.
Antifrágil e Teoria das Restrições
Se tivermos foco na fragilidade, na restrição, não precisamos esperar o caos ou o estresse acontecer para atuarmos na restrição ou fragilidade. Podemos nos desafiar a sermos mais fortes, e estarmos preparados para as adversidades.
A restrição do sistema pode ser vista como algo positivo, pois é um direcional claro do que é realmente nossa prioridade. Essa clareza é o diferencial no meio de tantos problemas a resolver ou possibilidades de melhorias. Principalmente, ajuda-nos a ter foco no que é realmente crucial, mesmo quando já estamos na crise ou caos. Facilita a tomada de decisão naquilo que vai tornar a organização antifrágil.
E, após a crise, a TOC nos ensina os conceitos de melhoria contínua e feedback rápido. O sistema é melhor apenas se a restrição estiver melhor. Não obstante, também precisamos de um processo de melhoria contínua em conjunto com um processo de aprendizado rápido a fim de auxiliar a criar resiliência na restrição.
Para concluir, deixo algumas perguntas ao leitor:
– Qual é a sua meta ambiciosa?
– Você sabe qual é a restrição, o que impede hoje o sistema ser mais antifrágil?
– O seu foco e atenção gerencial estão na restrição, naqueles poucos pontos que realmente vão ajudar você ou a organização a alcançar mais da meta? Se sim, acredita que a sua solução é simples?
– Como é seu processo de aprendizado? É rápido o suficiente e focado na restrição?
*Por Daniela Villagra – IFL SP
